피터 드러커의 최고의 질문

읽은지 조금 된 책인데 첫 장을 펼치고 단숨에 읽었던 책이다. 단순해 보이는 질문을 통한 통찰을 얻는 과정이 꽤나 임팩트가 있었다.1. 미션은 무엇인가 왜, 무엇을 위해 존재하는가?2, 고객은 누구인가 반드시 만족시켜야 할 대상은 누구인가?3. 고객가치는 무엇인가 그들은 무엇을 가치 있게 생각하는가?4. 결과는 무엇인가 어떤 결과가 필요하며, 그것은 무엇을 의미하는가?5. 계획은 무엇인가 앞으로 무엇을 어떻게 할 것인가? 미션은 무엇인가? 이 질문은 조직의 존재 이유와 목적이 무엇인가를 묻는다. 존재하기 위한 방법 을 묻는 질문이 아니다. 미션은 우리 조직이 사람들에게 어떤 존재로 기억되기를 원하는가 란 질문에 답하도록 이끈다. 이런 질문들은 자연스레 우리는 얼마나 잘하고 있는가 를 진단하도록 만들고, 미션에 한 걸음 더 다가가고 비전에 따른 조직의 목표를 달성하기 위해 측정 가능한 결과 중심의 전략계획 을 수립하게 해준다. -18-중요한 것은 미션에 대한 몰입, 고객에 대한 헌신, 미래에 대한 전념, 혁신에 대한 집중이다. 피터 드러커의 질문 을 통한 자기 발견은 조직과 리더에게 성장을 위한 에너지와 용기를 선사하는, 성찰적이고 담대한 여정이다. -19-밀레니얼 세대는 자신들의 잠재력을 극대화하여 세계를 변화시키려는 꿈에 도움이 되는 가이드, 간단한 도구, 멘토를 간절히 원하다. -23- 자가진단은 행동으로 이어져야만 의미가 있다. 조직이 점점 늘어나는 고객 니즈에 부합하고 급변하는 환경에서 성공을 거두려면 반드시 미션에 초점을 맞춰야 하고 정해진 책임을 다해야 하며 결과를 달성해야 한다. -35- 중요한 사안에 대해 빠르게 의견 일치가 이루어진다면 결정을 내리지 말라 만장일치는 아무도 해당사안을 깊이 들여다보지 않았다는 뜻이다. -38-참여자들이 진정성을 가지고 토론에 임한다면 반드시 한 가지로 결정 내릴 필요는 없다. 여러 제안들을 취합하고 반대 의견을 통합하면 의사결정은 그 자체가 행동을 위한 몰입의 과정이 된다. -39-리더의 기본적인 책무 중 하나는 반드시 조직의 모든 사람들이 미션을 알고 이해하며 미션과 함께 생활하도록 만드는 것이다. -46-효과적인 미션은 간결하고 초점이 분명하다. 미션은 과업을 어떻게 해야 하는지 가 아니라 왜 해야 하는지 를 말해준다. -47-효과적인 미션을 수립하려면 조직이 가진 기회 와 역량 그리고 대상 을 정확하게 일치시키도록 애써야 한다. -48-"이것이 당신의 인생이다. 당신이 사랑하는 일이 있다면 자주 그것을 하라. 마음에 들지 않는 일이 있다면 바꿔라. 직업이 마음에 들지 않는다면 그만둬라. 시간이 충분하지 않다면 텔레비전을 꺼라. 삶의 반려자를 찾아 헤메고 있다면 멈춰라. 당신이 사랑하는 일을 시작할 때 그들은 당신을 기다리고 있을 것이다. 지난친 분석은 그만둬라. 삶은 단순하다. 모든 감정은 아름답다. 음식을 먹을 때는 마지막 한 입까지 감사하라. 새로운 일, 새로운 사람들에게 마음과 두 팔, 가슴을 열어라. 우리는 서로의 다름 안에서 하나로 이어져 있다. 옆에 있는 사람에게 열정에 대해 묻고 당신의 꿈과 영감을 그들과 함께 나눠라. 자주 여행하라. 길을 잃는 것이 너 자신을 찾도록 해줄 것이다. 어떤 기회는 단 한 번만 온다. 그것을 붙잡아라. 인생은 당신이 만나는 사람들과 당신이 함께 만들어가는 것이다. 그러니 나가서 그 창조적인 일을 시작하라. 인생은 짧다. 당신의 꿈을 살고, 당신의 열정을 나눠라." -71-조직에는 두 가지 유형의 고객이 존재한다. 조직의 활동을 통해 삶이 변화되는 사람들을 1차고객 이라 부른다. -76- 지원고객 이란 직원, 회원, 파트너, 중개자, 기부자, 자원봉사자 등을 말하며 역시나 당신의 조직이 만족시켜야 할 대상이다. 지원고객들은 당신의 조직에게 노! 라고 말할 수 있고, 조직이 제공하는 것을 수용하거나 거부할 선택권을 가지고 있다. 지원고객을 만족시키려면 그들에게 의미 있는 활동 기회를 제공해야 하고, 결과 달성을 위한 방향성을 제시해야 하며, 공동체의 요구를 충족시키기 위해 힘을 결집시켜야 한다. -77-고객들은 종종 당신보다 한 발 앞서간다. 그런 고객을 이해해야 하며 가능한 한 재빨리 파악해야 한다. 고객들은 끊임없이 변하기 때문에 우리의 고객은 누구인가? 반드시 만족시켜야 할 대상은 누구인가? 란 질문을 되풀이해서 던져야 한다. -83-"고객을 창조하는 것이 비즈니스의 목적이라면" 우버야말로 표적에 정확히 명중시킨 기업이다. 사실 우버는 고객이 아니라 팬을 창조한 셈이다. -93-어느 노숙자 보호자가 1차고객이 원하는 가치를 정확히 파악하여 의미 있는 변화를 일으킨 사례가 있다. 이 보호소는 1차고객인 노숙자들이 원하는 가치가 영양가 있는 식사와 깨끗한 잠자리 라고 믿었다. 노숙자들이 음식과 잠자리를 고마워하기는 하지만 노숙자로 살고 싶지 않다 는 깊은 열망을 만족시키지는 못한다는 사실을 깨달았다. "우리는 쌂을 다시 시작할 수 있는 쉼터, 일시적이겠지만 그래도 집이라고 부를 수 있는 공간이 필요합니다." -116- 고객 혁명의 시대 고객 혁명에 동참하는 방법은 연결 하기만 하면 된다. 모든 여정에 고객이 함께하도록 돕는 것이다. 요즘의 고객은 자신이 원하는 시간에 자신의 조건으로 도움 받기를 기대한다. -131-조직의 결과가 무엇이어야 하는지, 미래의 성공을 위해 어느 곳에 집중해야 하는지를 결정해야 한다. 미션이 리더에게 주어진 책임의 범위를 규정한다. 리더는 무엇을 평가하고 판단해야 하는지 결정해야 하고, 조직이 자원을 낭비하지 않도록 유의해야 하며, 의미 있는 결과 창출을 보장해야 하는 책임을 가져야 한다. -151-"결과는 생존의 열쇠다." 그러나 옳지 않은 방법으로도 긍정적인 결과물을 얻을 수 있지 않을까? 나는 이 질문의 답이 그렇다 라고 생각한다. 가치는 북쪽을 가리키는 나침반처럼 개인과 조직에게 방향을 일러주기 위한 목적을 가진다. -164-계획을 수립했다고 해서 사실이 판단을 대신하는 것은 아니며 과학적인 경영방식이 리더십을 대신하는 것도 아니다. 계획을 수립할 떄는 분석뿐만 아니라 용기, 경험, 직관, 심지어 육감이 중요하다는 것을 받아들여야 한다. 계획이란 기술이라기보다는 책임 이기 때문이다.미션과 장기적 목표를 조직의 중심으로 삼는 것이 단기적인 과업을 통합하는 유일한 방법이다. -179-효과적인 계획의 다섯 가지 요소 : 폐기, 집중, 혁신, 위험감수, 분석-181-평가는 계속 진행되어야 한다. 우리는 무엇으로 기억되길 원하는가? 라는 질문을 계속 던지기를 바란다. -185-출구 전략이란 아이디어 자체의 장기적 지속가능성을 보장하기 위해 해결책의 지속성을 보장하는 것을 뜻한다. -196-제품의 유용성을 사람들에게 교육하고 제품을 유통시키는 책임을 나눠질, 개발도상국 현지에서 활동하는 비영리조직과 파트너십을 맺는다면 이 아이디어는 더 큰 성공을 거둘 수도 있다. 그러면 아이디어와 사회적 가치 모두의 장기적 지속가능서응ㄹ 보장하는 데 도움이 된다. -197-지속가능성을 위한 계획 수립 : 리더십을 위한 계획, 고객 중심 과 결과 지향 의 계획, 미션에 근거하되 시대 변화에 맞추는 계획, 다양한 문화를 포괄하기 위한 계획, 배움으로 미래의 성공을 보장하는 계획, 지속 가능성을 위한 계획 -201~209-명확한 계획 없이는 비전을 설명할 수 없다. 손에 잡힐 듯 구체적이어야 사람들은 당신이 힘을 합치자고 독려하는 순간 팔로 감싸 안듯 자신의 것으로 받아들일 수 있기 때문이다. -212-계획은 쌓여 있기만 한 죽은 문서가 아니다. 계획은 두뇌 플레이를 위한 모래 놀이통과 같아서 당신의 조직에서 가장 뛰어난 사람들과 함께 반복 실험하고 서로가 공유하는 결과를 가시적으로 나타낼 수 있어야 한다. -213-옛 속담이 말하듯이, 준비된 자에게 행운이 찾아온다. 선견지명이 있는 리더에게 준비란 무기고에 쌓아둔 여러 무기 중에서 가장 신뢰할 만한 도구다. 계획은 갑작스럽게 만나게 될 승리를 평가해주고 비싼 대가를 치르기 전에 "진입금지! 돌아가시오" 란 표지판을 보여줌으로써 손실을 경감시켜준다. 잘 만들어진 계획은 조직 구성원들이 모두가 한 방향으로 움직일 수 있도록 공통적인 언어를 제공한다. -215-경영은 도구이지 목적은 아니라는 점을 알기 때문에 우리는 경영을 위한 경영 이 아니라 미션을 위한 경영 을 한다. - 221-모든 조직은 한 명의 리더가 아니라 여러 명의 리더와 함께해야 한다. 리더십 임무의 공유 , 리더십의 분산 이라고 표현한다. 조직의 모든 계층에 걸쳐 리더십이 양성돼야 한다. 리더십은 조직의 모든 구성원들이 공유하는 책임 중 하나가 되어야 한다. -225-리더는 조직에 영향을 끼치는 이슈에 명확한 입장을 표현해야 하고, 자신의 조직 가치와 원칙을 구현하는 존재여야 한다. 모름지기 리더라면 바람직한 행동의 본이 되어야 하고, 약속을 어리기 말아야 한다. 리더십이란 어떻게 하느냐의 문제가 아니라 어떤 존재가 되느냐의 문제라는 걸 잘 알아야 한다. -226-다섯 가지 질문을 늘 상기하고 스스로에게 던지는 일은 경영자가 해야 할 최우선적 업무이다. 허니버터칩은 증산은 하지 않는 것이 낫고 증산하더라도 소량을 늘리는 게 고객가치나 브랜드 가치 차원에서 좋다. 하지만 이후 대대적인 증산으로 다른 과자에 업혀서 파리는 모습을 목격했다. 만약, 시나리오를 제대로 세워 대비를 했더라면 이런 굴욕은 막을 수 있었을 것이고, 브랜드의 가치를 계속 유지했을 것이다. -275-예)허니버터칩1. 왜, 무엇을 위해 존재하는가? > 맛의 즐거움을 느끼게 한다. 허니버터칩라는 맛은 증산에 열을 올린 나머지 금방 질려버렸다.2. 반드시 만족시켜야 할 고객은 누구인가? 증산에만 초점을 맞췄다는 것은 소비자 분석을 게을리했다는 반증이다.3. 고객은 무엇을 가치 있게 생각하는가? 고객이 허니버터칩 구매에 열을 올린 이유는 맛의 특별함도 있지만 희소성 그 자체 때문이다.(득템)4. 어떤 결과가 필요하면, 그것은 무엇을 의마하는가? 매출액 증가로 결과를 정의하는 것보다 브랜드 가치나 고객 경험을 결과로 정의하는 게 나았다.5. 앞으로 무엇을 어떻게 할 것인가? 다른 과자에 테이핑 된 결과를 보니 이 질문에 대한 준비가 전혀 없었다. - 275~277- 뭐 좀 새로운 것 없어? 라고 트렌디한 방법과 성공사례를 찾기 전에 조직의 최상위부터 말단에 이르기까지 피터 드러커의 다섯 가지 질문에 올바른 답을 할 수 있는지, 또 일치된 답을 가지고 있는지 매번 살펴야 한다. -277-책을 통해 느낀 점은 질문이라는 것이 어쩌면 단순한 방법인 듯 보이나 그 질문들 하나하나가 모여 과정이 되었을 때는 엄청난 결과를 도출할 수 있음을 알 수 있었다. 말 그대로 통찰할 수 있었다. 비단 경영뿐만 아니라 살아가면서 어떤 목표를 달성하기 위해 계획단계에서 부터 질문을 통한 과정을 이어간다면 시행착오를 줄이고 원하는 목표에 도달할 가능성이 높아지지 않을까 생각해 본다

질문이 없다면 통찰도 없다! 포춘 선정 500대 기업에서 떠오르는 스타트업 기업까지전 세계 리더들이 실천하고 증명한 5가지 질문★★★★★세상을 바꾸고 미래의 일부가 되겠다면, 이 책의 질문들을 반드시 던져라! _ 앨런 멀러리 (구글의 이사, 포드의 전 CEO)우아할 정도로 단순하지만 그 초점은 강력하다! _ 토마스 콜디츠 (예일 경영대학원 교수) 빠르게 진화하는 비즈니스 세계에 선사하는, 세월이 흘러도 변하지 않는 통찰! _ 베스 콤스톡 (GE 사업혁신 부회장) 빌 게이츠가 나에게 가장 큰 영향을 준 최고의 경영학자 라고 공공연히 이야기했던 인물. 세계적인 기업의 최고경영자들과 비즈니스스쿨 학생들이 가장 존경한다고 공통적으로 말하는 단 한 사람. 피터 드러커는 그야말로 전 세계의 수많은 리더들과 비즈니스맨의 인생을 바꾼 경영의 선구자다. 그는 경영에 관한 많은 개념과 이론을 정립했지만, 그중에서도 그의 경영 철학이 압도적으로 응축된 핵심은 단연 ‘경영을 위한 5가지 질문’이다. 피터 드러커의 최고의 질문 은 바로 그 ‘5가지 질문’에 관한 통찰을 모두 담아낸 책이다.

이 책에 쏟아진 찬사
피터 드러커에 대하여
프랜시스 헤셀바인 리더십 연구소에 대하여
서문 성장을 위한 에너지와 용기를 선사하는 담대한 여정
추천의 글 전 세계 리더들을 위한 불후의 지혜

프롤로그 _ 왜 스스로 진단해야 하는가?
가장 중요한 다섯 가지 질문들 ┃ 계획은 일회성 행사가 아니다 ┃ 건설적인 반대를 장려하라 ┃ 내년이 아니라 바로 내일 아침부터 할 일

질문Ⅰ _ [미션] 왜, 무엇을 위해 존재하는가?
존재 이유가 변화를 일으키는 힘이다 ┃ 미션은 티셔츠를 입는 것만큼 쉬워야 한다 ┃ 원칙에 입각하여 의사결정하라 ┃ 작은 걸음으로는 영원에 이를 수 없다
[Insight 1] 짐 콜린스 : 변하지 말아야 할 것과 변화를 위해 열려 있어야 하는 것
[Insight 2] 마셜 & 켈리 골드스미스 : 개인의 성공을 위해서도 중요한 드러커의 위대한 질문
[Case 1] 마이클 래드파르바르 : ‘예상할 수 없는 방향으로 바뀌는 우리의 여정과 항상 함께하는 것

질문 Ⅱ _ [고객] 반드시 만족시켜야 할 대상은 누구인가?
당신이 제공하는 가치를 인정하고, 원하며, 중요하다고 느끼는 사람 ┃ 중대한 결정의 기준점, 1차고객을 정의하라 ┃ 지원고객을 만족시키고 끌여들여라 ┃ 고객은 결코 고정된 대상이 아니다
[Insight 3] 필립 코틀러 : 최고의 기업은 고객을 창조하지 않는다, 그들은 팬을 창조한다
[Insight 4] 라그후 크리슈나무르티 : 모든 의사결정의 중심에 고객을 올려놓아라
[Case 2] 루크 오윙스 : 함께 일하는 사람들의 니즈와 동기도 고려하라

질문 Ⅲ _ [고객가치] 그들은 무엇을 가치 있게 생각하는가?
비이성적인 고객은 없다 ┃ 당신의 판단은 어떤 근거에서 나온 것인가? ┃ 고객으로부터 무엇을 파악해야 하는지 충분히 생각하라
[Insight 5] 제임스 쿠제스 : 고객의 더 나은 삶을 위해 비범한 가치를 창조한다는 것
[Insight 6] 마이클 & 카스 라제로우 : 고객 혁명의 시대, 어떻게 동참할 것인가?
[Case 3] 나디라 히라 고객을 향한 질문을 결코 멈추지 마라, 그것이 혁신이다
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질문 Ⅳ _ [결과] 어떤 결과가 필요하며, 그것은 무엇을 의미하는가?
단기적 성과와 장기적 변화를 주시하라 ┃ 정량적 지표와 정성적 지표 ┃ 강화하거나 폐기할 부분을 결정하라 ┃ 리더는 의미 있는 결과를 만들 책임이 있다
[Insight 7] 주디스 로딘 : 우리는 그동안 어떻게 사람들을 변화시킬 수 있었는가?
[Insight 8] 버나드 뱅크스 : ‘결과 검토법’의 핵심, ‘가치’라는 필터와 ‘믿음’이라는 프리즘
[Case 4] 애덤 브라운 : 엄청난 결과를 만들어낸 ‘약속의 연필’ 스토리

질문 Ⅴ _ [계획] 앞으로 무엇을 어떻게 할 것인가?
계획이란 기술이 아니라 책임이다 ┃ 근본적이고 장기적인 방향을 정하는 일 ┃ 효과적인 계획의 5가지 요소 ┃ 역할과 책임을 정하라 ┃ 절대로 만족하지 마라
[Insight 9] 캐스터리 랭건 : 좋은 아이디어를 현실로 바꾸기 위한 4단계 구체적인 질문들
[Insight 10] 주아나 보르다스 : 지속가능성을 위한 계획 수립, 여섯 가지 교훈을 활용하라
[Case 5] 캐롤린 고슨 : 계획은 쌓여 있기만 한 죽은 문서가 아니다

에필로그 _ 변혁적 리더십을 위한 여덟 가지 이정표
환경을 탐색하라 ┃ 미션을 재검토하라 ┃ 위계구조를 폐기하라 ┃ 진리에 도전하라 ┃ ‘언어의 힘’을 이용하라 ┃ 리더십을 조직 전체에 분산시켜라 ┃ 뒤에서 밀지 말고 앞에서 끌어라 ┃ 성과를 평가하라
[Case 6] 로렌 메일리언 바이어스 : 자신의 특성을 고려하여 리더십을 발휘하라

[부록] 자가진단 프로세스
감사의 글
옮긴이의 글